Vertrauen und Kontrolle in einer kom­plexen Welt

Frau Prof. Dr. Antoinette Weibel

Die weltweite Finanzkrise, die Schuldenkrise in der Eurozone und der Reaktorunfall in Fukushima haben eines gemeinsam: Sie führen uns die Komplexität unserer Umwelt vor Augen und stellen uns vor Vertrauensfragen. Können wir den Aussagen der Banken trauen, dass sie in ihrer Bilanz keine toxischen Verpflichtungen verschleiern? Können wir den Aussagen von Politikern Glauben schenken, dass sie ihren Verpflichtungen nachkommen? Stimmt es, dass man sich im Umkreis von 30 Kilometern eines lecken Kernkraftwerks gefahrlos bewegen kann? 

 

Es ist eine Zeit, in der wir alle spüren, was der Soziologe Ulrich Beck mit dem Begriff Risikogesellschaft umschrieben hat. Wir spüren, dass gesellschaftlich produzierte Risiken jeden treffen können und merken, dass wir mit der Nichtreduzierbarkeit gewisser Risiken leben müssen. 

 

Niklas Luhmann hat sich früh mit der Frage auseinandergesetzt, wie Menschen auch dann noch handlungsfähig bleiben, wenn Risiken nicht reduzierbar sind. In dieser Situation könne man nur das Wagnis eingehen, zu vertrauen und Risiken zu akzeptieren, obschon es „schief gehen“ könnte. Wer vertraut, ist bereit, sich verletzlich zu machen, weil er in Bezug auf andere Menschen, auf Institutionen oder Systeme von einem guten Ende ausgeht. Gleichzeitig scheint aber Vertrauen allein nicht auszureichen. Luhmann erklärt dies folgendermassen: „Wer vertraut, muss seine Risikobereitschaft unter Kontrolle halten. Er muss, und sei es nur zur Selbstvergewisserung, sich klar machen, dass er nicht bedingungslos vertraut, sondern in Grenzen und nach Massgabe bestimmter, vernünftiger Erwartungen.“ (Luhmann, 1968). Somit wird Kontrolle zur zweiten wichtigen Option, mit Risiken umzugehen. Sie reduziert die Gefahr, dass aus Risiken Schäden entstehen, indem sie Handlungsspielräume eingeschränkt und damit die Schadenswahrscheinlichkeit verringert. Wer kontrolliert, setzt Richtlinien, überwacht andere und sanktioniert Übertretungen, er macht Risiken dadurch handhabbarer. 

 

Sowohl Vertrauen als auch Kontrolle können als unabdingbare Voraussetzungen für das Leben in der Risikogesellschaft angesehen werden. Es sind funktionale Äquivalente – sie erfüllen beide den gleichen Zweck. Bewegen wir uns jedoch jenseits dieses abstrakten Zusammenhangs, zeigt sich, dass wir uns über die Wechselbeziehung dieser zwei Mechanismen nicht im Klaren sind. 

 

Die Erkenntnisse aus empirischen Studien sind jedoch uneinheitlich. Viele Studien gehen von der Hypothese aus, dass Kontrolle gut, Vertrauen aber besser ist. Im Kern wird erwartet, dass Kontrolle – zumindest „viel“ Kontrolle – Vertrauensbeziehungen belastet. Kontrolle signalisiert Misstrauen und erzeugt eine Abwehrhaltung beim Kontrollierten. So kann das Paradoxon entstehen, dass Kontrolle jenes Verhalten überhaupt erst produziert, das durch Regulierung und Sanktionen verhindert werden soll. Andere Studien zeigen dagegen, dass Vertrauen und Kontrolle einander ergänzen. Kontrolle lässt Vertrauen im geschützten Rahmen gedeihen und erleichtert es den Vorgesetzten und dem Unternehmen, die Mitarbeiter unterstützend zu führen und damit auch deren Eigeninitiative und Motivation zu fördern.

 

In der Forschung wird daher heute die Fragestellung in den Mittelpunkt gestellt, unter welchen Bedingungen Vertrauen und Kontrolle in einem komplementären Verhältnis stehen. Auch für die Praxis wird diese Frage immer relevanter. Sich bereits abzeichnende Regulierungstendenzen erhöhen den Druck auf die internen Kontrollsysteme und schüren somit das Thema „Compliance“ in der Unternehmenspraxis. Aber unter welchen Bedingungen wirkt sich Kontrolle positiv auf Vertrauen aus? Erstens spielt die Ausgestaltung des Kontrollsystems eine Rolle. Zweitens ist das Zusammenspiel von Kontrolle und Vertrauen auf zwei Ebenen zu analysieren, auf der organisationsbezogenen und der interpersonalen.

 

Erste Resultate zeigen: Kontrolle ist nicht gleich Kontrolle, wenn es um Vertrauensbeziehungen im Unternehmen geht. Vertrauensförderliche Kontrolle unterstützt den Entwicklungsprozess von Vertrauen. Die Kontrolle muss also der Vertrauenstiefe entsprechen. Gerade wenn Vertrauen noch wenig ausgeprägt und fragil ist, können Kontrollsysteme geschützte Korridore bieten, innerhalb derer Vertrauen in Minischritten geübt werden kann. Im späteren Verlauf einer Vertrauensbeziehung sind es dann eher Informationen aus Supervision und Coaching, die die Vertiefung des gegenseitigen Vertrauens unterstützen, während ein zu enges Monitoring Vertrauen schwächen würde. Mathematisch ausgedrückt stehen Vertrauen und Kontrolle in einem kurvilinearen Zusammenhang. Schwaches Vertrauen gedeiht im kontrollierten Rahmen besser. Tieferes Vertrauen benötigt Kontrolle nur noch punktuell – zur Selbstvergewisserung, wie Luhmann es ausdrückte. 

 

Unabhängig von der Vertrauenstiefe macht es zudem einen Unterschied, ob Kontrolle unterstützend auf Personalentwicklung oder einschränkend auf Bestrafung ausgerichtet ist. Einschränkende, bestrafende Kontrollsysteme provozieren Reaktanz: die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift leisten, steigt, während die Wahrscheinlichkeit, dass sie mitdenken und das Wohl des Unternehmens und der Kunden in den Vordergrund rücken, sinkt. Dieses Verhalten schadet wiederum sowohl dem Vertrauen der Vorgesetzten in die Mitarbeiter als auch dem der Kunden in das Unternehmen.

 

Der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Vertrauen muss zudem auf zwei Ebenen gleichzeitig untersucht werden. Regulierung, Schaffung klarer Verantwortlichkeiten und Sanktionssysteme sind durchaus geeignet, angekratztes organisationsbezogenes Vertrauen zu restaurieren. In einer Befragung von über 500 Managern verschiedener europäischer Organisationen wurde gezeigt, dass Regeln und Sanktionen das Vertrauen der Mitarbeiter in den Arbeitgeber generell stärken. Sie garantieren Fairness, erleichtern die Zusammenarbeit mit Kunden und ermöglichen dem Unternehmen, sowohl Milde als auch Härte zu zeigen. Aber diese Stärkung des organisationsbezogenen Vertrauens wird unter Umständen teuer erkauft. Denn während Kontrollsysteme das organisationsbezogene Vertrauen stärken, leidet womöglich gleichzeitig das Vertrauen in die leitenden Mitarbeiter, die die Überwachung und Sanktionierung umsetzen müssen. 

 

In einer Welt, die nach Krisen regelmässig den Regulierungskatalog ausbaut, schüttet man immer wieder das Kind mit dem Bade aus, indem reflexartig weitere Regulierungen gefordert werden. Der Erfolg solcher Anstrengungen hängt jedoch stark von der Ausgestaltung der Regulierungen und deren internen Kontrollsystemen ab. Nur vertrauensförderliche Kontrollsysteme stellen sicher, dass wir eine konstruktive Orientierung behalten.

 

Literatur:

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