Vertrauen in Organisationen

Prof. Dr. Wolfgang Scholl

In der Ökonomie, der Soziologie und der Psychologie hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass viele Situationen des sozialen Lebens von Dilemmata gekennzeichnet sind, seien es dyadische zwischen zwei Personen oder Gruppen oder soziale zwischen mehreren Akteuren. 

 

Es sind Situationen wechselseitiger Abhängigkeit, bei denen Kooperation als der Verzicht auf ein maximales eigenes Ergebnis zu Lasten des oder der anderen Ergebnisse bringt, die für alle zusammen die besten sind, aber gleichzeitig immer wieder die Versuchung besteht, den kurzfristigen eigenen, noch höheren Vorteil zu realisieren.

 

Das prinzipielle Risiko in solchen Dilemmata-Situationen kann durch Vertrauen bewältigt werden, eine Qualität sozialer Beziehungen, in der die Erwartung kooperativen Verhaltens des oder der anderen hilft, solche Situationen mit positivem Ergebnis für alle Beteiligten zu meistern. Die positive Erwartung kann dabei auf Erfahrung und institutionellen Absicherungen beruhen wie in vielen Rollenbeziehungen, z.B. beim Einkauf oder bei der Meldung eines Problems durch Mitarbeiter/innen. Viele solcher Fälle werden uns gar nicht als Vertrauensakt bewusst. Falls das Risiko eines Vertrauensbruchs bewusst wird, spielt die positive Beurteilung des anderen eine zentrale Rolle, zu der Wohlwollen, Kompetenz und Integrität gehören.

 

Ein besseres Verständnis dieser Aspekte gewinnt man aus der Tatsache, dass Menschen einander gefühlsmäßig im Verhalten, in der nonverbalen und der verbalen Kommunikation sowie bezüglich der Persönlichkeit immer nach denselben Dimensionen beurteilen, nach Freundlichkeit versus Feindlichkeit, Überlegenheit versus Unterlegenheit und Aktivität versus Passivität. Als überdauernde Qualitäten sind dabei die ersten beiden Dimensionen zentral. Untersuchungen zeigen, dass das Urteil der Vertrauenswürdigkeit genau dem generellen Urteil von Freundlichkeit entspricht, die eine hohe Korrelation mit dem Wohlwollen aufweist, das einer Person beigemessen wird. Integrität korreliert ebenfalls mit Freundlichkeit und zu einem etwas geringeren Maß mit Überlegenheit, während Kompetenz am stärksten mit Überlegenheit und zu einem geringeren Maß mit Freundlichkeit korreliert.

 

So gesehen beinhaltet Vertrauen die Erwartung einer in einer abhängigen Situation befindlichen Person, dass ihre Abhängigkeit nicht ausgenutzt wird, sondern sich eher vorteilhaft auswirkt, da die andere Person oder Gruppe in wichtigen Punkten kompetenter ist (das macht u.U. die Abhängigkeit aus) und sich im Fall von Differenzen integer verhält.

 

Wie wirkt sich Vertrauen in Organisationen aus? Untersuchungen finden aus Mitarbeitersicht starke Zusammenhänge zwischen der Vertrauenswürdigkeit der Führungskräfte und der Ähnlichkeit der Ansichten, der Freundlichkeit, der Kooperationsbereitschaft und der Kommunikationsgüte der Führungskräfte als Vertrauensbedingungen, sowie dem Zuwachs an Wissen, der Koordinationsfähigkeit und Effektivität als Vertrauensfolgen. Vertrauenswürdigkeit hängt nicht mit Positionsmacht und Organisationsbelohnung (wie Beförderung) zusammen. Positive Korrelationen der Vertrauenswürdigkeit bestehen vielmehr mit der Informationsbereitschaft und Fachkompetenz der Führungskräfte, mit der Gewährung von Freiräumen und persönlicher Belohnung (z.B. Anerkennung) und besonders mit dem Charisma der Führungskräfte. Negativ korreliert ist es mit organisationalen Bestrafungen (z.B. durch Zuteilung lästiger Aufgaben, durch Verweigerung von Freiräumen etc.).

 

Vertrauen als kollektives Merkmal der Organisationskultur ist nach unseren Untersuchungsergebnissen mit der Mitarbeiterorientierung der Führungskräfte, mit einem klaren Leitbild des Organisation, mit externer Anpassungsfähigkeit, Ideenreichtum, guter Ideenauswahl und Umsetzungsqualität, mit der kollektiven Koordinationsfähigkeit, dem Erfolg von Innovationen und dem Unternehmenserfolg insgesamt korreliert.

 

Vertrauen ist vermutlich keine Variable wie die anderen Faktoren, sondern ein Basisurteil der Beziehungsqualität. Man kann es daher nicht „managen“, es entsteht durch die Herstellung positiver Bedingungen und Konsequenzen für die Mitarbeiter und die anderen Austauschpartner. Als positives Gefühl gegenüber Anderen ähnelt es der Zufriedenheit, dürfte aber weniger situativ schwanken, weniger vom Anspruchsniveau abhängig, schwerer aufzubauen, aber verlässlicher sein. 

 

Wie sich an den hohen Korrelationen ablesen lässt, die unsere und andere Untersuchungen aufgezeigt haben, führt Vertrauen zu einer positiveren Konstruktion der mehrdeutigen sozialen Realität.

 

Literatur:

• Jacobs, I., Scholl, W. (2005), Interpersonale Adjektivliste (IAL); Die empirische Umsetzung theoretischer Circumplex-Eigenschaften für die Messung interpersonaler Stile, Diagnostica, 51, 145-155.

• Mayer, R.C., Davis, J. J., Schoorman, F.D., (1995), An integrative model of organizational trust, Academy of Management Review, 20, 709-734.

• Schillinger, K., (2011), Konstruktion eines Inventars zur Analyse von Führungseffektivität als Grundlage für Coaching & Beratung, Unveröff. Diplomarbeit, Humboldt-Universität zu Berlin.

• Scholl, W., (2009), Basic dimensions of interaction and communication, http://wiki.informatik.unibwmuenchen.de/confluence/display/interactcomm/Basic+dimensions+of+interaction+and+communication, retrieved 21/04/2011.

• Todorov, A., Baron, S.G., Oosterhof, N.N., (2003), Evaluating face trustworthiness: a model based approach, Scan, 3, 119-127.