FORSCHUNGSPROJEKTE DES TRUST MANAGEMENT INSTITUTS

In Abstimmung mit dem Wissenschaftlichen Beirat und dem Unternehmerbeirat hat das Trust-Management-Institut Forschungsschwerpunkte verfolgt, für die empirische Untersuchungen in Unternehmen durchgeführt werden. 

Projekt 1: „Absicherung der Strategieumsetzung bei einem Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus “

  • Der Vorstand des Unternehmens stellte fest, dass die Umsetzung der auf Wachstum und Ertragsverbesserung ausgerichteten Strategie nur schleppend und unzureichend voranging.
     
  • Der Vorstandsvorsitzende fragte sich, wieso im Unternehmen ein so großes Beharrungsvermögen zu bestand, und ließ eine Analyse des Vertrauensklimas durchführen.
     
  • Das Trust Management Institut wurde beauftragt, durch Einzelgespräche mit einer Stichprobe von Führungskräften und Mitarbeitern das Vertrauensprofil im Unternehmen zu ermitteln und die Ursachen des Mangels an Engagement für die Strategie aufzudecken.
     
  • Das Ergebnis: Die Mitarbeiter betrachteten die Führung als unzugänglich für ihre   Gedanken und Vorschläge, wie Schwachstellen bei den Abläufen und Produkten beseitigt werden konnten. Die Einhaltung der Zuständigkeitsabgrenzungen stand weiterhin im Vordergrund und führte zu zeitraubenden Rangeleien zwischen den Abteilungen. Die Mitarbeiter waren sich keines gemeinsamen Ziels bewusst, das über Umsatz und Gewinn hinausging etc.
     
  • Dieses Ergebnis bewirkte ein Umdenken beim Vorstand und bei der zweiten Führungsebene.
     
  • Sie führten Dialogbesprechungen mit den Mitarbeitern ein, bei denen sie auf deren Anliegen und Ideen eingingen und Raum für Initiativen einräumten. Als Bestandteil der Führungsverantwortung wurde definiert, die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu stärken und bereichsübergreifende Teamarbeit bei strategischen Projekten zu sichern.
     
  • Strategieänderungen wurden nicht mehr verkündet sondern in Strategierunden mit den Mitarbeitern erarbeitet.
     
  • Der Übergang von der bisherigen Anweisungskultur zu einer vertrauensbildenden Partizipationskultur wurde vom Trust Management Institut als Sounding Board betreut 

 

Projekt 2: „Turnaround bei einem Unternehmen der Elektrotechnik “​

  • Stagnierender Umsatz und schrumpfender Ertrag hatten zu wiederholten Sparmaßnahmen insbesondere auch in Entwicklung und Marketing geführt, die zunehmende Verunsicherung unter den Mitarbeitern, aber auch Widerspruch im Vorstand hervorriefen.
     
  • Der Aufsichtsrat beschloss schließlich einen Wechsel im Vorstand und übertrug den Vorsitz an den bisherigen Vorstand Marketing.
     
  • Der neue Vorstand nahm sich vor, ein vertrauensvolles Führungsteam zu bilden, das zusammen mit den Führungskräften des Unternehmens eine gemeinsame Kooperations- und Handlungsbasis erarbeiten sollte.
     
  • Als Moderator wurde das Trust Management Institut eingesetzt.
     
  • In gemeinsamen Workshops des Vorstands und der zweiten Führungsebene wurde herausgearbeitet, dass die Leistungsfähigkeit des Unternehmens immer darauf beruht hatte, dass Entwicklung und Marketing ein großer Handlungsspielraum anvertraut wurde und dass im Unternehmen eine sinngebende Zukunftsorientierung bestand, die hohe Loyalität und Solidarität bewirkte.
     
  • Diesen psychologischen Vertrag wieder herzustellen, erkannte der Vorstand als die Voraussetzung eines erfolgreichen Turnarounds.
     
  • In Perspektiv-Workshops und durch ein gemeinsam erarbeitetes Innovationsportfolio wurde das Vertrauen in die Entwicklungs- und Marktchancen des Unternehmens gestärkt.  
     
  • In dem wachsenden Vertrauensklima konnte ein Maßnahmenplan erarbeitet und beschlossen werden, um die Ertragssituation des Unternehmens zu verbessern, ohne die Aufwendungen für Entwicklung und Marketing beschneiden zu müssen. 

 

Projekt 3: „Steigerung der Innovationsleistung eines Elektrowerkzeuge-Herstellers​“

  • Das Unternehmen hatte in der Vergangenheit aufgrund mehrerer Produktinnovationen einen enormen Auftrieb verzeichnen können. Seit einiger Zeit stagnierte das Geschäft aber, weil Wettbewerber aus dem unteren Preissegment in die Qualitätssegmente vordrangen und das Unternehmen zusehends an Innovationsimage und Differenzierung verlor.
     
  • Es wurde zwar viel Geld für Forschung und Entwicklung ausgegeben, aber die Vertriebsmitarbeiter hatten kein Vertrauen, dass ihre F&E die Kundenprobleme verstand.
     
  • Dem Vorstandsvorsitzenden wurde klar, dass er sich mit seinen Vorstandskollegen verständigen musste, dass die Innovationsstrategie des Unternehmens von allen Führungskräften gemeinsam verantwortet werden musste.
     
  • Der Innovationsprozess im Unternehmen musste dazu in einem gemeinsamen Vertrauensklima aller Funktionsbereiche ablaufen.
     
  • Der eingesetzte Berater führte zunächst eine Analyse des Vertrauensklimas durch, die Barrieren zwischen den einzelnen Funktionsbereichen aufzeigte.
     
  • Dadurch wurde dem Vorstand F&E bewusst, dass die Suche nach Kundenbedürfnissen und Nutzendefiziten der bestehenden Produkte nicht ohne enge Kooperation mit den Marketing- und Vertriebsmitarbeitern erfolgen konnte. Dem Vorstand Marketing/Vertrieb wurde klar, dass neben der Erfüllung der Umsatzziele auch die aktive Erforschung der Kundenbedürfnisse zu seinen Aufgaben gehörte.
     
  • In gemeinsamen Workshops der Bereiche F&E und Marketing/Vertrieb konnte so der Innovationsprozess als ein interdisziplinärer und interaktiver Prozess neu gestaltet werden, der auf gegenseitigem Vertrauen beruht und eine stärkere Kundenorientierung und Ideenfindung bewirkt.

 

Projekt 4: „Verbesserung der unternehmensinternen Kooperation der Fachbereiche und der IT“

  • Das Unternehmen stellte nach einem Merger und durchgreifenden Rationalisierungsmaßnahmen fest, dass zwischen den Fachbereichen und der IT beträchtliche Spannungen und starkes Misstrauen entstanden waren. Die Fachbereiche beschuldigten die IT, nicht kundengerecht zu arbeiten, die IT nahm die Haltung ein, dass die Fachbereiche unerfüllbare Forderungen stellten.
     
  • Hinzu kamen sich ständig verschärfende Sicherheitsanforderungen durch die Bafin und die EZB.
     
  • Der neue IT-Verantwortliche wurde beauftragt, die Zusammenarbeit zwischen der IT und den Fachbereichen zu verbessern, ohne größere Kostensteigerungen bei der IT zu verursachen.
     
  • Das Unternehmen erkannte, dass es sich neben der Neuregelung der Zuständigkeiten für den laufenden Betrieb und für Veränderungen und Neuentwicklungen bei der IT um ein Problem des Vertrauens handelte.
     
  • Das Trust Management Institut wurde beauftragt, zunächst eine Ursachenanalyse des gestörten Vertrauensklimas durchzuführen und auf dieser Basis Ansätze für eine positive Vertrauensbildung vorzuschlagen
     
  • Durch individuelle Gespräche mit den betroffenen Führungskräften wurde ein Stärken-Schwächen-Profil des Vertrauensklimas erstellt, das ausgehend von dem Vertrauensprofil der einzelnen Führungskräfte die Ursachen des gestörten Vertrauensklimas insgesamt offen legte.
     
  • Das Trust Management Institut leitete daraus eine Reihe von Verhaltensänderungen der einzelnen Führungskräfte, von organisatorischen Maßnahmen zur Vereinfachung der unternehmensinternen Schnittstellen und von Klärungen gegenüber der Bafin und EZB ab.
     
  • In der Umsetzungsphase steht das Trust Management Institut als Sounding Board und in problematischen Fällen als Coach zur Verfügung.